Fixiert euch nicht auf die Lösung, versteht das Problem! 

Interview mit den Geschäftsführern von Kern Microtechnik

25. November 2020

Fixiert euch nicht auf die Lösung, versteht das Problem! 

Interview mit Simon Eickholt und Sebastian Guggenmos, den Geschäftsführern von  Kern Microtechnik GmbH  

 

Konsequente Kundenorientierung und strategisches Produktmanagement zeichnen den Hersteller von hoch- und ultrapräziser Fertigungsmaschinen Kern Microtechnik aus dem Landkreis Garmisch-Partenkirchen aus. Mit seinen rund 200 Mitarbeitern an den Standorten Murnau und Eschenlohe, zählt das Unternehmen zu den Hidden Champions im Land. Jenen technologischen Überfliegern also, die in der Breite kaum bekannt sind, international aber in ihrem Segment in der Top-Liga spielen. Im Doppelinterview mit Daniel Rexhausen erklärt das Geschäftsführer-Duo Sebastian Guggenmos und Simon Eickholt, warum sich bei Kern alles um das Produkt dreht und was das für das Marketing bedeutet.  

 

Daniel Rexhausen: Hallo Herr Eickholt und Herr Guggemos. Mit unseren Marktführer-Interviews wollen wir erfahren, welche Trends in Marketing und Vertrieb sich am Horizont abzeichnen. Uns beschäftigt aber auch die Frage, was können Branchen gerade jetzt im Krisenjahr 2020 voneinander lernen. Ihre Perspektive interessiert uns da ganz besonders. Denn Sie begegnen der Krise nicht, indem Sie Ihre Marketingstrategie verändern. Sie packen sich das Produkt, zeigen was es kann und lassen den Kunden für Sie sprechen. Richtig? 

 

Simon Eickholt: Genau. Lassen Sie mich vorausschicken, wenn ich in der Krise anfange meine Strategie zu ändern und gezwungen bin, elementare Dinge zu verändern, dann habe ich im Vorfeld etwas falsch gemacht. Und damit beziehe ich mich nicht nur auf Marketing und Vertrieb, sondern auf alle Unternehmensbereiche. Also beispielsweise auch Entwicklung und Produktion. Doch zurück zum Marketing. Wir haben in der Krise nichts verändert, weil wir nichts verändern mussten. Wir haben uns schon vor drei oder vier Jahren wegbewegt von einer Technikkommunikation, die ausschließlich mit Produktdaten wedelt. Unser Prinzip ist eigentlich ein ganz einfaches: Wir haben einen Kunden, der hat ein Problem und wir besitzen ein Produkt und damit seine Lösung. Nun sind wir zwar international hoch angesehen, aber kein Unternehmen, das jedermann kennt. Im Vergleich zu den großen Konzernen, sind wir außerdem sehr dicht am Endkunden dran. Deshalb müssen wir unser Technikversprechen belegen können und die entsprechenden Referenzen gleich mitliefern.

 

Sebastian Guggenmos: Das funktioniert bei uns über Storytelling, Anwenderberichte und Testimonials. Das sind erzählende Formate. Sie erzählen plastisch und verständlich von genau den Projekten, die der Kunde mit uns verwirklichen konnte. Kundenvertrauen entsteht nämlich erst, wenn Sie starke Gründe vorbringen und glaubwürdige Botschafter gewinnen können. Unsere Testimonials bestätigen, dass wir unsere Versprechen gehalten haben. Das hat bei uns Vieles verändert. Wir müssen deutlich weniger mit Neukunden argumentieren, denn die wissen was wir können, längst bevor sie bei uns anläuten. Wenn wir damit in der Krise angefangen hätten, hätten wir schon verloren.

 

Daniel Rexhausen: Storytelling, Reason-to-believe, Social Proof und Testimonial, das sind eigentlich typische Schlagworte aus dem Markenartikelbereich. Wie geht das einher mit dem klassischen deutschen Maschinenbauer und seiner Produktgläubigkeit? Der verkauft doch immer noch am liebsten über die technische Ausstattung und seine Datenblätter. Was Sie nun bei Kern praktizieren ist ja eher eine branchenunübliche Verschiebung der Marketingperspektive. Wie haben Sie es geschafft, diese neue Art des Denkens und Kommunizierens, bei Kern Microtechnik einzuführen? 

 

Simon Eickholt: Maschinenbauer haben eine Anwendungstechnik und Customization-Projekte. Wer darin besser werden will, muss dem Kunden zuhören und genau verstehen, was den Kunden umtreibt. Wir sind doch alle von jeher nur auf die Lösung fixiert, aber ich muss mich auf das Problem konzentrieren. Wenn ich das Problem verstanden habe, dann fange ich an, den Kunden zu verstehen, das kann ich dann transponieren und Ableitungen – auch für relevanten Content und relevante Marketing Messages – bilden. Und genau das machen wir jetzt. Wir können uns hinstellen mit geschwellter Brust und sagen: „Wir haben viel verstanden“.

 

Daniel Rexhausen: Wie sind Sie dahin gekommen? 

 

Simon Eickholt:Wir haben uns angeschaut, wie Kundenprozesse – schon immer und ohne jemals hinterfragt worden zu sein – ablaufen. Da gibt es immer wieder die kleinen Details, die beim Kundenauftrag nicht besprochen werden. Also buchstäblich ungesehen in der Ecke liegen bleiben. Der Kunde sagt dazu: „Ja, das haben wir mal so reingeschrieben, hätten wir gerne, aber notwendig ist es nicht“. Und auf der anderen Seite gibt es die kleinen Dinge, die noch gar nicht im Kundenauftrag formuliert sind. Die machen wir alle aber unaufgefordert mit, weil die für das Endprodukt extrem wichtig sind. Wenn ich es nun schaffe, die Dinge zusammen zu führen, den Kunden zur Probebearbeitung ins Haus zu holen und aus der Probebearbeitung einen Workshop zu machen, kann das Expertenwissen vom Kunden in die Entwicklung einfließen. Seit einem Jahr gehen wir jetzt den Weg von der Probebearbeitung zum Workshop mit dem Kunden und fahren damit eine doppelt so hohe Hitrate wie vorher ein. Wir haben deutlich zufriedenere Kunden und eine deutlich bessere Erfolgsquote

 

Daniel Rexhausen: So erzielen Sie wahrscheinliche auch eine viel höhere Loyalität?  

 

Simon Eickholt: Wir haben 2019 mit der Micro HD eine tolle Innovation exakt zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt gebracht. Damit ist uns eine differenzierte Technologie gelungen. Aber Hochpräzisionsmaschinen und auch eine Micro HD sind austauschbar, sind immer auch der Gefahr der Commoditisierung ausgesetzt. Deshalb sind wir unbedingt der Meinung, Differenzierung kommt nicht aus dem Produkt selbst. Die Differenzierung bei uns kommt über den Know-how-Transfer. Wenn ein Kunde kommt und Probleme hat, geben wir unser Wissen ohne Hürde und Barriere weiter, mit allem Drum und Dran. Wir lassen die Leute bei uns reinschauen – das macht den Unterschied. Das spricht sich rum und ist für uns das mächtigste Marketinginstrument, das wir besitzen. Denn wenn der Kunde erfolgreich ist, kriegt die Maschine Kinder.

 

Daniel Rexhausen: Der Ansatz ist zeitgemäß. Dennoch, aus der DNA von Mittelständlern bekommt man den Glauben an die technologische Überlegenheit des Kernproduktes doch kaum getilgt. Wie kriegt man das kulturell gedreht? 

 

Sebastian Guggenmos: Unsere einzige Daseinsberechtigung ist die technologische Überlegenheit in unserem Teilbereich. Und davon dürfen wir keinen Schritt zurücktreten. Es ist ganz wichtig, dass wir diese Balance zwischen Marketing und technischer Differenziertheit immer beibehalten. Auch wenn jetzt Marketing und Vertrieb bei der Produktentwicklung stärker mitführen dürfen, kann es natürlich nicht sein, dass wir bunte Broschüren drucken und das Produkt darunter leiden lassen.

 

Simon Eickholt: Unsere Kundenzentrizität hat auch damit zu tun, dass wir hier relevante Sachen machen und dabei für alle Beteiligten viel Spaß, Motivation und Freude rauskommt. Wir haben tolle Kunden, darunter viele Global Player. Unsere Ingenieure und Techniker sind Teil signifikanter und weltbewegender Weiterentwicklungen. Das schlägt ein, bei Presse und Kunden.

 

Daniel Rexhausen: Jetzt tun wir mal so, als hätten Sie ein Unternehmen, das durch die Pandemie gerade in Schräglage geraten ist. Vielleicht als Zulieferbetrieb der Automobilindustrie, der die Zeichen der Zeit ein wenig spät verstanden hat. Keine Messen, kein Außendienst. Große Markterschließungskrise. Was würden Sie tun?  

 

Sebastian Guggenmos: Wenn ich Zielkunden nicht mehr in der Breite erreichen kann, dann muss ich die Hitrate erhöhen. Wenn ich nicht rausfahren kann, dann muss ich überlegen, ob ich den Großkonzern oder den eigentümergeführten Mittelstand anspreche. Und wenn ich Letzteren erreichen will, muss ich herausfinden, auf welche digitalen oder virtuellen Formate der Entscheider im Zielunternehmen anspricht. Die Bandbreite der Möglichkeiten reicht von der digitalen Messe, über den Videocall bis zur virtuellen Führung durch die Fertigung. Wir agieren zu 70 Prozent global und lernen nun nochmal verstärkt, die kulturellen Unterschiede zu erkennen. Glauben Sie nicht, dass das, was mit Kunden in den USA funktioniert, die weniger zaudern und mutiger vorgehen, auch mit Ihrer europäischen Kundschaft funktioniert.

 

Simon Eickholt: Die große Chance einer Krise ist, sie deckt Schwachpunkte auf. Was funktioniert noch, wo bin ich zu stark verankert, wo zu wenig differenziert? Was sind jetzt in der Krise die Bedürfnisse der Kunden? Darauf muss ich schnell reagieren können. Kunden und Anforderungen haben sich in der Krise verändert. Den Kunden, den ich in 2019 super bedient habe, der hat heute andere Bedürfnisse. Unser Maschinen-Mix hat sich total verändert, unser Teile-Mix hat sich verändert. Ich weiß nun also, wo wir stehen, in guten und in schlechten Zeiten. Das sind die Dinge, auf die wir uns fokussieren müssen.

 

Daniel Rexhausen: Also, lernen wollen statt Durchhalteparolen verkünden? 

 

Sebastian Guggenmos: Wir arbeiten immer schon mit Szenarien: Best-Case, Worst-Case, Most-Likely. Das schützt davor, böse überrascht zu werden. Und wenn die Krise anrollt, dann hat man vielleicht nicht unbedingt die Lösung parat, aber sich schon mal mit einem Szenario befasst. Und das vermittelt Sicherheit. Intern wie extern.

 

Simon Eickholt: Das echte Potential der Krise ist doch, dass sie uns Zeit gibt. Jetzt haben wir die Zeit, beim Kunden mal nachzuhaken, was ihn denn so umtreibt. Wir haben die Luft, gemeinsam mit ihm nach neuen Möglichkeiten der Differenzierung zu suchen. Man kann Mitarbeiter Wegemarkierungen auf den Boden kleben lassen, weil gerade die Produktion stillsteht, man kann die Zeit aber auch sinnvoll nutzen. Ich kann doch zu einem Kunden sagen. „Hey, lass uns mal zusammensetzen und überlegen, wie wir gemeinsam die Produkte, die du heute machst, auf die nächst höhere Stufe der Entwicklung heben“.

 

Sebastian Guggenmos: Wenn die Krise da ist, ist es auf allen Betriebsebenen zum Reagieren viel zu spät. Um mal mit einer Floskel zu kommen (lacht), von John F. Kennedy stammt der Satz: „The time to repair the roof is when the sun is shining”. Unsere Chance jetzt ist nicht nur, uns zu differenzieren, sondern auch tief in die Struktur des Unternehmens zu schauen. Wichtige Fragen sind: Welche Abteilungen und Mitarbeiter funktionieren jetzt? Und wo gibt es Potential zu verbessern? Überraschenderweise gelingt Führung in der Krise besser als noch vor einem Jahr. Warum? Ganz einfach, die Mitarbeiter wollen jetzt geführt werden, wissen wie es weiter geht, sie fordern sichere Führung. Auch das ist eine Chance – Führung neu denken und überdenken.

 

Daniel Rexhausen: Großartig, vielen Dank an Sie beide für das erfrischende Gespräch. Ich habe Vieles daraus gelernt. Vielen Dank für die Lektionen und den Blick aus der Praxis. 

 

 

Beitragsbild Quelle: ©Kern Microtechnik GmbH

Die neusten Artikel

Der heilige Gral des Vertrieblers

Die Abschlussquote

Abschlussquote
Erfolgreiche Entwicklung: Erst die Kunden fragen!

Wie Ihr teure Flops und Doppelarbeiten vermeidet! 

Thumbnail Produktentwicklung + Playbutton
Der natürliche Feind des Vertrieblers
Der natürliche Feind des Vertrieblers

Schreibe einen Kommentar