Aus der Schwäche ein Business aufgebaut

Wie aus DIMARCON das Unternehmen wurde, das es heute ist.

30. November 2020

 

Die wilden Neunziger: Autos und dazu passende Teile waren voll im Trend, in der Clique gibt es immer wieder neue Ausstattung. 1991 bewegte das den zu diesem Zeitpunkt 18-jährigen Schüler Daniel Rexhausen dazu, sich eine Gewerbeanmeldung – für damals 20 Mark – zu besorgen und selber Auto-Ersatzteile zu verkaufen. Schnell kristallisierte sich allerdings heraus, dass Aufwand und Ertrag in keinem Verhältnis standen – mit einer Marge von lediglich 15 bis 20 Prozent. Erste Verkaufsgespräche fanden noch im Wohnzimmer der Eltern statt. „Damals war dann ein Vertreter dabei, der sich bei einem dieser Treffen auf Augenhöhe mit mir unterhalten hat – das hat mir ein gutes Gefühl gegeben“, erinnert sich Rexhausen. Mit diesem Rückenwind und frechem Marketing, zum Beispiel in Form eines angebrachten Schilds am Elternhaus, nahm das Projekt Fahrt auf. „Der Vorläufer von DIMARCON war entstanden“, so der Unternehmer.

 

Kurswechsel

Mehr und mehr zeigte sich, dass Marketing und Vertrieb eher Schwerpunkt waren. Zunächst ging es darum, Betrieben aus dem Ort mit ihrem Marketing in der Unternehmensberatung zu helfen. Über Weiterempfehlung stieg das Wachstum relativ schnell – so wie auch die Größe der Kunden. In diesem Zuge kam es zu ersten Kontakten mit den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau. „Dabei lief die Firma während meiner Studienzeit zunächst nebenher“, blickt der Gründer zurück. 1995/96 gab es den ersten Auftrag zur Gestaltung einer Webseite. Für den Kunden war damals noch nicht klar, welche Informationen denn dort präsentiert werden sollten und was das für seinen Vertrieb bedeutet. „Das haben wir ihm aufgezeigt“, erzählt Rexhausen. Auch während seiner Zeit bei einer großen US-amerikanischen Unternehmensberatung, in der er Projekte für unterschiedliche Konzerne realisierte, führte er seine eigene Firma parallel weiter. Im Vergleich stellte er schließlich fest, dass die Beratung großer Konzerne weniger zielführend verläuft und er sich deshalb zukünftig auf Mittelständler konzentrieren wollte. „Es sieht zwar cooler aus, aber am Ende des Tages ist es immer das gleiche: Kunden finden, Vertrauen aufbauen, verkaufen“, beschreibt der Experte. Schließlich kam es zu einem Schlüsselmoment am Flughafen in Berlin.

 

Prioritäten verschoben

Riesige Vorbereitung für den Termin, großer Stress in der Anreise – und das alles für ein Projekt, von dem alle Beteiligten wussten: Das wird ein Rohrkrepierer. Und tatsächlich, als Daniel Rexhausen zum verabredeten Zeitpunkt vor verschlossenen Türen steht, bekommt er zu hören: „Wir haben wohl vergessen, die Terminabsage an Sie weiterzugeben.“ Den ganzen Tag ging es darum, die Heimreise zu regeln. „Am nächsten Tag wurde dann meine Tochter geboren, dementsprechend nervös war ich auch. Irgendwie habe ich zum Glück noch den letzten Flug zurück bekommen“, erinnert er sich und fasst einen Entschluss: „Da war für mich klar, dass ich von nun an mehr mit Leuten arbeiten möchte, die ihr eigenes Geld ausgeben und hinter den Projekten stehen. Keine Konzerne mehr. Ich will mit jemandem reden, der in gewisser Weise auch geizig ist, selbst Entscheider ist und Interesse an dem hat, was passiert. Also habe ich meine eigene Selbstständigkeit wieder forciert.“ Das erste Projekt im Mittelstand betraf ein Unternehmen mit einem Umsatz von 20 Millionen Euro und 60 Mitarbeitern. Die Aufgabe: „Repariere mal den Laden!“ Sein Steckenpferd waren immer Sales und Marketing. „Deswegen wollten wir den Auftrag auf der Umsatz- und nicht auf der Kostenseite angehen – damit kein Mitarbeiter gehen muss“, so Rexhausen. Nach sechs Monaten war der Umsatz stabilisiert, nach zwei Jahren ein zweistelliges Umsatzwachstum erreicht.

 

Startschuss gefallen

Mit den Erfahrungen, dass die eigenen Ideen auch über PowerPoint hinaus funktionieren, machte sich DIMARCON – Direct Marketing Consulting – auf den Weg in Richtung des Unternehmens von heute. „Nicht nur erzählen, sondern auch die Hände ins Öl halten und Verantwortung übernehmen – das ist unsere Herangehensweise. Wir wollten von Beginn an nicht den Schuldigen woanders suchen. Wenn ein Projekt nicht funktioniert, obwohl das Produkt des Kunden es hergibt, wollen wir schuld sein. Dann können wir dem Unternehmer sagen: Wir bekommen es hin oder eben nicht“, erzählt Rexhausen. Problematisch wurde es nur, wenn es darum ging, Kaltakquise für das eigene Unternehmen zu betreiben. „Selbst konnte ich nicht verkaufen, immer nur für andere. Zur Wahl standen dann zwei Möglichkeiten: klein bleiben oder lernen“, schaut er zurück. Es wurde dann der zweite Weg und Rexhausen ging mit Mitte 30 nochmal in die Lehre: Eine Vertriebsschulung reihte sich an die andere. „Ich habe gelernt, wie ich schnell Vertrauen aufbaue und wie ich jemanden überzeuge, der richtige Partner zu sein. Noch wichtiger: Die Erkenntnis, dass dein Gegenüber merkt, wenn du Druck hast, zu verkaufen – und dann anfängt, mit dir zu spielen“, sagt er. „Du musst jedes Kundengespräch führen, als wärst du nicht darauf angewiesen. Und du musst jederzeit bereit sein, vom Verhandlungstisch aufzustehen.“

Agilität ist Trumpf

Viele Unternehmen im Mittelstand seien aufgrund ihres Marketings frustriert. Sie hätten viel investiert und sehen kein Ergebnis. „Aus diesem Problem machen wir eine Lösung, weg von der Einstellung ‚die wollen mir nur etwas verkaufen‘. Unsere Idee: Wie lösen wir das Problem, sodass der Kunde Spaß daran hat?“, skizziert Rexhausen. Dieser Ansatz stellt die Grundlage des Geschäftsmodells dar. Für unterschiedliche Unternehmen und Branchen wurden dann Templates entwickelt. Aber bei ein und demselben Modell zu bleiben, sei nicht der richtige Weg. „Du musst die Bereitschaft haben, dich permanent auf den Prüfstand zu stellen – und auf die sich ändernden Rahmenbedingungen zu reagieren“, sagt der Gründer. „Deswegen sind neun von zehn Unternehmen nicht mit ihrer ursprünglichen, sondern mit einer überarbeiteten Idee erfolgreich. Lautet die Antwort auf die Frage ‚wenn du heute nochmal neu anfangen würdest, würdest du mit dem aktuellen Geschäftsmodell starten?‘ ‚nein‘, dann passe es sofort an.“

 

Lektion fürs Leben

Außerdem stellt für viele Unternehmen ein Mitarbeiterstamm von acht bis 15 Leuten eine Todeszone dar. Auf der einen Seite sind sie dann zu klein, um sich voll auf die Akquise zu konzentrieren, auf der anderen Seite zu groß, um es nur ab und an zu machen. „Viele unserer Kunden befinden sich in diesem Bereich. Ihnen fehlt ein Regenmacher, der neue Aufträge ranholt. Deswegen kommen sie zu uns“, erklärt Rexhausen. Auch DIMARCON arbeitete lange mit einem Team von fünf bis sieben Personen. „Wir haben überlegt, was wir machen können, um der Todeszone zu entgehen und trotzdem aufzustocken“, so der Experte. Die Lösung: 2015 kaufte Rexhausen ein Unternehmen mit 22 Mitarbeitern hinzu. Seitdem umfasst das Team konstant um die 30 Personen. „Wenn ich auf die vergangenen knapp 30 Jahre zurückblicke, habe ich eine Lektion gelernt: Es gibt immer zwei Momente der Entscheidung. Da ist der Moment, in dem du glaubst zu entscheiden und der, in dem du es wirklich tust und all in gehst. Den zweiten Weg bin ich gegangen“, schließt er ab.

 

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