Hybrid-Sales

Vertriebler fit für die digitale Zukunft machen

Hand­ aufs­ Herz, ­wie ­fit­ sind­ Ihre­­ Vertriebsmitarbeiter?­ Sind sie motiviert und engagiert? Aktiv und eigenverantwortlich? Aufgeschlossen? Lernbereit und deshalb­ fit ­für­ die ­digitale ­Arbeitswelt­ mit ­all­ ihren Tools und Anwendungen?  Prima, dann sind Weiterbildung und Personalentwicklung nur noch das Sahnehäubchen auf einem Top-Sales-Team. Gute Vertriebsmitarbeiter ­sind ­allerdings ­schwer­ zu ­finden.­ Und­ die ­Frage,­ die sich vor allem mittlere Unternehmen stellen müssen, lautet: Wie schaffe­ ich ­es,­ meine­ Mitarbeiter ­dauerhaft ­zu­ qualifizieren ­und ­mit­ (technologischen) Veränderungen Schritt zu halten? 

Abstand- und Hygieneregeln haben eingespielte Vertriebsstrategien im vergangenen Jahr auf die Probe gestellt. Im Turbomodus mussten Prozesse umgedacht, digitalisiert und zumindest teilweise automatisiert werden. Unternehmen mit schwach entwickelter digitaler Reife haben erfahren, dass effektiver Kundendialog in Krisenzeiten mehr braucht als einen Downloadbutton für Katalog-PDFs auf der Website. In hochdigitalisierten Unternehmen machen Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) als Erlebnisreise durch die Produktpalette die Runde. Die Technologien ermöglichen es Kunden, ein komplettes Anlagendesign, alle Bauteile und jeden Prozessschritt im digitalen Raum anzuschauen, auszuprobieren und an die eigenen Bedürfnisse anpassen zu lassen. Doch was nutzen die ausgefeiltesten Tools, wenn sie weder bedient noch kommuniziert werden, weil es an digitalem Know-how fehlt und Vertriebsmitarbeiter den Möglichkeiten der Zeit hinterherhinken? 

Warum Kundenorientierung nicht mehr genug ist

Top-Vertriebsmitarbeiter, so fand im Jahr 2017 eine Studie an der Mannheimer Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) heraus, sind ein echter „Engpassfaktor“. Ein Blick in die Umfrageergebnisse offenbart, woran es hapert: Unternehmen hängen schon beim Recruiting ihre Erwartungen an eine gute Vertriebsmannschaft viel zu niedrig. Traditionell hochgehandelte Skills allein reichen nicht aus, um einer Sales-Driven-Organisation im Zeitalter der Digitalisierung gerecht zu werden. Wichtigste Kompetenz von Außendienstmitarbeitern ist, laut Umfrage für 77 Prozent der Top-100 Unternehmen der Metropolregion Rhein-Neckar, die Kunden-, Markt- und Serviceorientierung. Weit abgeschlagen, verkannt und ans untere Ende der Liste verbannt sind dagegen Werte wie geistige Flexibilität, Optimismus, Extrovertiertheit und Lernbereitschaft/Lernfähigkeit. Die fanden nur jeweils fünf Prozent wichtig. Analoge Anachronisten werden jetzt mit den Schultern zucken. Digitale Vorreiter wissen aber, dass sogenannte Soft Skills Vertriebsmitarbeiter dazu befähigen, echte Mehrwerte aus Themenfeldern wie Omni-Channel-Management, Social Networking oder Marketing- und Vertriebs-Automation zu schöpfen. Zu ihnen zählen Neugierde, Wissensdurst oder der Drang, sich auszuprobieren. Und mehr noch: Digitalisierter Vertrieb verlangt von Mitarbeitern, einen kommunikativen Spagat zu meistern. Nicht erst seit „Social Distancing“ muss der Beziehungsaufbau bei zunehmender Abwesenheit des Menschen und reduzierter persönlicher Interaktion gelingen. Neue Kommunikationsformen sind dafür zu erlernen und erproben. Digitale Reifeprozesse können auf lernwillige, offene und veränderungsbereite Mitarbeiter nicht verzichten. Servicebereitschaft und Kundenzentriertheit sind wichtig, sie verlieren aber an Wirkung, wenn sie den Kunden nicht in seiner Wirklichkeit abholen – und die ist nun einmal digital und remote.

Corona beschleunigt das Lernen

Die Pandemie hat in den offenen Wunden gestochert und Unternehmen zum Handeln gezwungen. Im vergangenen Herbst verkündete Bitkom Research mit der „Digital Office Studie 2020“, dass sieben von zehn deutschen Unternehmen verstärkt in die digitale Fort- und Weiterbildung ihres Personals investieren wollen. Rund 71 Prozent wissen, dass sich mit Digitalisierungsstrategien die Kundenzufriedenheit verbessern lässt, aber 62 Prozent erkennen gleichzeitig die unzureichende Qualifizierung ihres Personals. Zu den veränderungsbereiten Unternehmen zählt auch der Maschinen- und Anlagenbau. Hier wollen 72 Prozent in Weiterbildungsmaßnahmen investieren. Sie haben die Wahl, ihre Mitarbeiter auf die klassischen „Schulungen“ zu schicken oder sie für moderne didaktische Formate wie E-Learning oder arbeitsintegriertes Lernen zu begeistern. 

Teilnehmen, mitmachen oder selbst machen
– auf die Lernform kommt es an:

• Off the Job: Lehrbasierte Weiterbildung, die nicht am Arbeitsplatz stattfindet – klassische Seminare, Workshops, Fortbildungen.
  
• E-Learning: Ortsunabhängiges Lernen – Computer Based Trainings (CBTs), Web-Based-Trainings (WBTs), Online-Tutorials, Massive Open Online Courses   (MOOCs).
• Blended Learning: Kombination aus Online- und Präsenz-Phasen.
  
• On the Job: Erfahrungsbasiertes Lernen am Arbeitsplatz: Ansprechpartner, Mentoren, Job Rotation.
  
• Along the Job: Relationale Methoden (Lernen durch persönliche Interaktion): Trainings, Coachings und Mentorenprogramme, Inhouse Schulungen.

Individuell lernen und gezielt kontrollieren

Weiterbildung hat immer das Ziel, Unternehmensprozesse und Ergebnisse zu optimieren. Sie schließt die Lücke zwischen den Kompetenzen, die der Mitarbeiter mitbringt, und den Kompetenzen, die er für das Erreichen dieser Ziele benötigt. Allein mit dem guten Willen ist es aber nicht getan. Weiterbildungsinvestitionen verpuffen, wenn die Effekte der Maßnahmen nicht intern kontrolliert und nachgehalten werden. Weiterbildung muss nach den Prinzipien Nachhaltigkeit, Nachprüfbarkeit und Messbarkeit gestaltet werden. Fehlt das Controlling oder wird es zu oberflächlich durchgeführt, wird das Lernen zur Showveranstaltung und verliert an Akzeptanz. Ohne es zu wollen, öffnen Unternehmen ihre Türen für laienhafte Trainings und uneffektive Formate – selbst dann, wenn Weiterbildungsfachleute angefordert waren. Ein anderes Problem verbirgt sich hinter der klassischen Fortbildung fern vom Arbeitsplatz. Sie verursacht enorme Kosten und hat besonders dann ein Nachhaltigkeitsproblem, wenn das Gelernte schon auf der Rückfahrt vergessen ist und der Transfer in die Unternehmenspraxis misslingt. Nicht selten scheitern Teilnehmer daran, ihr in zwei Tagen geballt erfahrenes Wissen am Arbeitsplatz umzusetzen. Außerdem passt sich klassische Weiterbildung eher sperrig an den individuellen Bedarf im Berufsalltag an. Ist es also besser, Mitarbeiter rein digital trainieren zu lassen oder auf die Mischform zu setzen? Ein One-size-fits-all gibt es in der Weiterbildung nicht. Entscheidend ist, herauszufinden, welches Wissen und Können von welchem Mitarbeiter verlangt wird und mit welcher Art der Lernvermittlung er abgeholt werden will. 

Fazit: In der Weiterbildung von Vertriebsmitarbeitern ist mit Blick auf das Anforderungsportfolio ein Verzicht auf Praxisanteile und Live-Schulungen nicht ratsam. Die Kombination aus Präsenzphasen und E-Learnings aber ermöglicht, den kommunikativen Ansprüchen im Berufsalltag gerecht zu werden und die technischen Skills bedarfsorientiert zu trainieren. Während der Live-Schulungen versetzen sich die Teilnehmer beispielsweise in Kundengesprächssituationen, erfahren, wie Kommunikationstheorien wirken, und profitieren von Feedbackrunden mit den Trainern oder anderen Gruppenteilnehmern. Die Präsenzphasen garantieren den Praxistransfer der E-Learninginhalte und stellen sicher, dass Wissen nicht mit der Gießkanne ausgeschüttet wird, sondern sich am individuellen Lernerfolg ausrichtet.

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