Flottengeschäft in Fahrt gebracht

Rückblick DIMARCON

Flottengeschäft in Fahrt gebracht

Rückblick auf den Automarkt der Jahrtausendwende: Kleintransporter im Portfolio von PKW und schweren LKW zu verkaufen war für viele Händler wenig sexy. Trotzdem schaffte es ein Autobauer den Markt zu dominieren, weshalb ein Konkurrent zum Angriff pfeift und schließlich siegt. Das Vertriebsziel, Flottenkunden gewinnen. Daran beteiligt waren Daniel Rexhausen als Berater und die Spieltheorie als Treiber. Entstanden ist daraus das Geschäftsmodell von DIMARCON.

„Brauchen wir überhaupt noch Händler oder ist E-Commerce die Zukunft der Branche?“ Schon vor rund zwanzig Jahren war das die gefürchtete Frage, mit der Hersteller ihren Händlern kräftig auf die Füße treten konnten. Und das war in dem speziellen Fall auch nötig, denn der Verkauf von Light Commercial Vehicles (LCV) beim Auftraggeber dümpelte vor sich hin. Die Händlerschaft schien das nicht besonders zu stören. „Der Autobauer, für den ich tätig werden sollte, hatte im Grunde genommen keine Ahnung, wer seine Kleintransporter zwischen 3,5 und 7,5 Tonnen kauft und fährt“, erinnert sich Daniel Rexhausen. Klar war nur, dass die Konkurrenz im Marktsegment davonfuhr und die vom Endkunden wahrgenommen Markenunterschiede eher gering waren. Wie also die Marktmacht des Konkurrenten angreifen? Zumal die Konkurrenz das Flottenmanagement ausgerechnet in dem für LCVs maßgeblichen Bereich der Kleinflotten bis 40 Fahrzeuge wesentlich besser im Griff hatte. Beim Auftraggeber aber klaffte in der Vertriebsstruktur eine deutliche Betreuungslücke: Bis zu fünf Fahrzeuge war der Händler aktiv, für größere Kunden sollte das Key Account Management einspringen. Da waren viele Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt. Es gab also zu tun.

Schritt 1: Flottenkunden kennenlernen

Im ersten Schritt wurde ein Kundenloyalitätsprogramm ins Leben gerufen, um die bislang von den Händlern mehr oder weniger unter Verschluss gehaltenen Kundendaten zu sammeln. Sortiert wurden die Daten nun in drei Töpfen: Den Bestandskunden, den Kunden mit Fahrzeugen in einem gewissen Alter, die zurückgewonnen werden sollten und den echten Neukunden, meist im Besitz von Konkurrenzfahrzeugen. Die Frage „Wer sind eigentlich unsere Kunden?“ war damit beantwortet – und der Autobauer hatte alle Daten, die nötig waren, um Sales-Strukturen zu erkennen und mit den Kunden direkt in Kontakt zu treten.

„Wir haben gemerkt, dass einige Branchen zum Beispiel Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP), Handwerk und Beförderung eine höhere Attraktivität und bessere Erreichbarkeit aufweisen konnten“, so Rexhausen. Nun ging es an die Potentialanalyse. Wie groß ist das Segment, wie ist es um die Nähe zum Kunden bestellt, wie sind die Kunden anzusprechen, wie identifiziere ich die Entscheider auf Kundenseite und wie lassen sich Kunde und Händler zusammenbringen? Alles zielführende Fragen, hätte es da in einem Punkt nicht bei allen Händlern gleichermaßen gemenschelt und geknackt. „Die haben alles gerne verkauft, aber auf manche Transportermodelle hatten die einfach keinen Bock“, bringt Rexhausen das Problem auf den Punkt. Jetzt ging es also nicht mehr nur darum, mit gezielter Marktbearbeitung Flottenkunden zu gewinnen und die Markenstärke voranzutreiben. Die Händler mussten dazu gebracht werden, den Kleintransporter genauso leidenschaftlich gerne zu verkaufen wie den LKW oder die Limousine. Und hier brachte Rexhausen die Spieltheorie ins Spiel.

Schritt 2: Die Händler spielen lassen

Im Spiel geht es um Konkurrenz und den Willen besser zu sein als das Gegenüber. Nun sind Menschen aber von Natur aus eher träge. Sie müssen angespornt werden. Und so fies sich das auch anhört, die Empirie bestätigt es: Sozialneid motiviert und macht ehrgeizig. Belegen lässt sich das durch das sogenannte Ultimatumspiel und einer Studie der Harvard Universität, die daran andockt: Der Mensch verdient lieber 50.000 Euro im Jahr, wenn alle anderen die Hälfte davon verdienen, als 100.000 Euro, wenn alle anderen das Doppelte erhalten. Vertriebspsychologisch lässt sich das nutzen. Das Konzept, das Rexhausen dem Autobauer zur Motivation seiner Händler nun vorschlägt, ist so einfach wie effektiv.

„Der Händler hat einen Lead für wenige Tage überlassen bekommen, in dieser Zeit musste er es schaffen, ihn zu qualifizieren und Kontakt aufzunehmen. Gelang das nicht, haben wir den Lead einem anderen Händler übergeben“, erklärt Rexhausen. Für den Automobilkonzern legte er das Vertriebskonzept auf eine Laufzeit von drei Jahren an. Am Ende war bewiesen: Niemand lässt sich gerne etwas wegnehmen, schon gar nicht, wenn ein anderer daraus Vorteile ziehen kann. Anders ausgedrückt: „Lieber rackere ich mich am Kunden ab, als dass ich ihn anderen überlasse.“ Vertrieblich so auf Vordermann gebracht, konnten die Händler die aufgezeigten Neukundenpotenziale so ausschöpfen, dass der Hersteller deutlich Marktanteile gewann. Beim Autobauer funktionierte das zunächst auf Großkonzerne ausgelegte millionenteure Vertriebsmodell hervorragend, sollte es auch auf den Mittelstand, mit deutlich kleinerem Budget übertragbar sein?

„Ja“, sagt Rexhausen. Das Konzept wurde modifiziert, hundertfach getestet und passgenau auf den Mittelstand zugeschnitten. Die Geschäftsidee zur DIMARCON Sales-Engine ist das Ergebnis. „Unsere Kunden aus dem klassischen Mittelstand, die ihre Akquisetätigkeiten hauptsächlich vom Messestand aus betreiben, schöpfen daraus enorme wirtschaftliche Vorteile. Das Modell punktet mit stabilen und vorhersehbaren Kennzahlen, schlägt aber nur noch mit einem geringen fünfstelligen Betrag zu Buche“. Für DIMARCON ist das Flottenprojekt seither die Mutter aller Projekte.

Beitragsbild Quelle: ©iStockphoto.com/alphaspirit